120年の老舗から、売上高5,000億円のグローバル企業へ。
その基盤を、自らの手で創り上げる。 120年の老舗から、売上高5,000億円の
グローバル企業へ。
その基盤を、自らの手で創り上げる。

千葉

一言で言えば、「より当事者として大きな挑戦ができる」と確信したからです。これまでも日系企業や外資系企業で経理財務を担ってきましたが、40代を迎えてキャリアを見つめ直したとき、もっと海外と関わっていきたいという思いが強くなって。最終面接で役員の方から「コクヨのグローバル展開は、まさにこれから基盤を創り広げていくフェーズ。その基盤づくりを牽引することにチャレンジを見出してもいいんじゃないか」と背中を押していただいたんです。今のフェーズのコクヨにこそ、私の求めている環境がある。そう確信しました。

都築

お二人のお話、すごく共感します。実は前職で10年働く中で、会社を良くするための提案がなかなか通らない、もどかしい瞬間がありました。会社のフェーズとして優先順位もあり、仕方ない部分もあったと思うのですが、「このままでは、管理系の人事にとどまってしまう」という危機感があって。SaaSなどの成長企業も検討した中でコクヨを選んだのは、伝統的な日系大企業のイメージから脱却し、本気で会社を変えようとしている“真っ最中”だったから。出来上がった環境ではなく、自らの手で変革を創り上げていける。この熱気を最前線で味わえるのは今しかないと、心が決まりました。

都築

コーポレート職というと、定常業務をミスなく回す「守り」の仕事を想像しがちですが、コクヨのリーダーたちは全く違いますよね。

千葉

F&A本部長は、とにかく決断が速い。「持ち帰って検討します」というスタンスはいわば“負け”と捉えていて、その場でスピーディーに物事を判断し、次々と前に進めていくんです。トップがそれだけの覚悟とスピード感を持っているので、私たちメンバーにも高い視座が求められます。でも、成長したい人間にとっては最高の環境だと感じています。

都築

わかります。私が一緒に働くビジネス＆エンプロイーパートナーHR部のリーダーも、誰も超えられなかった壁を突破しなければならない場面での爆発力や、やり抜く意思決定の強さが桁違いで。「今年はこの課題を解決して、事業をこう動かす」と決めたら、泥臭く最後までやり抜くんです。そうした意思決定のプロセスを間近で見ることで、私たち自身も自然と「攻めのマインドセット」に引き上げられている感覚があります。

千葉

「2割報告」の文化ですね。完璧なアウトプットを時間をかけて作り込むより、2割の出来の段階で上司や経営陣にぶつけて、フィードバックをもらいながら柔軟に軌道修正していく。悪い報告ほど早く伝える「バッドファスト」の意識も根付いていて、すぐに相談できる安心感が、コクヨの変革スピードを支えていると感じます。

都築

コクヨには、そうした個人の挑戦を後押しする教育制度や、部署を越えて交流できる仕組みも整っていますよね。自部署で専門性を磨きながら、横のつながりで知見を共有できる機会があるのは、すごくありがたいです。

千葉

本当にそうですね。所属部署以外のプロジェクトに参画できる制度をはじめ、自分の専門領域にとどまらない業務を経験し、共有し合える環境は、お互いの視野を大きく広げてくれます。

千葉

経理財務も同じです。事業部門の想いを実現するために共にアクセルを踏む一方で、経営視点から正しくブレーキをかける役割も求められます。私たちは数字を管理するだけの作業者ではなく、事業部門に寄り添い、共に走る「伴走者」でありたい。あるべき姿を主張しながら、会社の枠組みそのものを新しく創り変えていきたいですね。

都築

私が日頃から意識しているのは、常に先回りして提案することです。「この戦略を実現するために、組織や人材をこう変えてみませんか」と、自分から話を持ち込める存在でいたい。事業部の伴走者であり、コーチであり、アドバイザーとして事業の背中を押していく。それが私の考える「攻めのコーポレート」の姿です。コクヨは今、120年の歴史の中で最もエキサイティングな変革期を迎えています。グローバルな環境で培った経験を活かし、出来上がった仕組みを回すだけでなく「ゼロから仕組みを創り上げる」本気の挑戦をしたい方と、ぜひ一緒に次世代のコクヨを牽引していきたいです。