理財部の存在価値を高め、
グローバル成長を目指すコクヨの追い風となる。 理財部の存在価値を高め、
グローバル成長を目指す
コクヨの追い風となる。

前職の化学メーカーでは国内外のM＆Aが盛んな環境でした。そのため会計・税務・ファイナンスのスキルなど横断的なスキルを磨くには最適な環境だったと思います。しかし、近年企業が必要な職務に応じて人材を採用する「ジョブ型雇用」が広がる中、40代は専門性に加えマネジメントスキルも求められるフェーズに入っています。自分の今後の人生を見渡した時に、そのような専門スキルのみで活躍していくのは難しくなるのではないか。そんな考えが芽生えだし、マネジメントを任せてもらえる会社で働きたいと転職活動を始めました。コクヨに興味を持ったきっかけは、海外売上高比率の低さ。国内でコクヨを知らない人はほとんどいないのにもかかわらず、当時海外売上高比率は10%を切っていました。そこに私は大きな可能性を感じたんです。日本でこれだけ認知度が高く、高品質な製品を提供するコクヨなら、海外でも必ず成功すると。実際国内よりも海外の方が市場規模が大きいですし、コクヨのファニチャー事業はすでに高い利益率を叩き出している。チャンスが広がっている海外で成功できる余地は大いにあると踏みました。その上、マネジメント経験を積むという転職動機が叶うオファー。成長期待度の高い会社でキャリアを形成できることに魅力を感じ、入社を決意しました。

入社後は理財部主計ユニットの連結決算チームに配属され、約1年後にチームリーダーに就任。昨年度から主計ユニット長として、コクヨグループの制度決算統括やM&A対応、人材育成など、決算から財務、マネジメント業務まで幅広く担当しています。中でもM&A対応は、高い専門性や経験値が問われ、コクヨ全体の業績に関わる難易度の高い業務の一つです。具体的にはM&A対象の会社の財務状況を分析し、買収後コクヨの決算数値にどのような影響を与えるのか算出します。難易度が高いと言われる理由は、買収後のリスクを洗い出すために国際的な会計基準を十分に理解する必要があるからです。日本と海外では一般的な会計基準が異なっており、日本の会計基準で海外企業の財務状況を評価すると、正確な分析ができないのです。正確な分析ができないと、買収後思わぬ赤字がコクヨの財政状況に影響を与えてしまう。責任は大きいですが、コクヨのグローバル成長のためには欠かせない業務です。

「責任の大きな仕事」と思いながらも、個人的には自己研磨できる環境に楽しさも感じています。決算業務から財務業務へ自分の守備範囲が広がったり、M&A案件を経験するたびに財務評価スキルが身についていると実感できたり。前職で国際会計基準を社内導入した経験も今の実務に遺憾無く活かせており、着実にキャリア形成ができていると実感しています。大袈裟かもしれませんが、自分の経験値が高まるほど生きがいを感じるんです(笑)。将来的にはCFO(Chief Financial Officer)として、経理や財務の視点から事業戦略に携わりたいですね。個の能力の最大化が会社の成長にもつながると信じ、目標達成に必要なスキルをコクヨで身につけていけたらと思います。

コクヨのグローバル成長を加速させる「経営戦略に欠かせない理財部」。その構築が私の最大の目標です。そのためにはルーティン業務を効率化し、より付加価値の高い業務にリソースを割ける環境を整備する必要があります。例えばM&A対象企業の分析からコクヨの企業価値向上につながるのか、本来なら理財部が考えるべきところですが、そこまで手が回っていないのが現状。理財部が経営の意思決定を最大限サポートできるよう、ルーティン業務の効率化と高付加価値人材の育成、この二つが目下の課題です。高付加価値人材の最大化については、各種プロジェクト毎にメンバーをローテーションさせることで、メンバーの専門領域の拡大を目指しています。「経営戦略に欠かせない理財部」をつくること。それはコクヨの企業価値向上に直結します。理財部による適切な財務政策によって、多くの投資家がコクヨの株に価値を感じる。こうして企業価値が高まれば、結果として社員の給与が上がる。給与は社員のモチベーションを上げ、会社全体のパフォーマンスも上げる。つまり質の高いバックオフィスは、会社にとってより良いスパイラルの起点になりうるのです。その起点をいち早く生み出すべく、組織体制の改善に取り組んでいこうと思います。