挑戦する人を、埋もれさせない。
変革のカルチャーを人事からつくり上げる。 挑戦する人を、埋もれさせない。
変革のカルチャーを
人事からつくり上げる。

前職の金融機関では、約7年間の営業を経て、その後の3年間は人事として幅広い業務に携わってきました。人事の立場から組織の生産性向上に取り組んでいたものの、当時の組織フェーズや経営の優先順位もあり、新しい制度や仕組みを形にする手前でストップがかかってしまうことも多くて。このもどかしさを払拭し、自ら挑戦しつづけられる環境に身を置きたい。そう考えて、社会人10年目という節目に転職を決意しました。SaaSをはじめとする急成長業界も視野に入れていましたが、最終的にコクヨを選んだ理由は、伝統的な大企業のイメージを自ら打ち破り、本気で変革を実行している真っ只中だったから。外部から新たな知見を持つ人事責任者を迎え、言葉だけでなく行動で組織をアップデートしようとする熱量を、面接の場でも肌で感じたんです。人事の基盤や仕組みを、自らの手で創り上げていく。その変革の熱気を最前線で味わえるのは今しかないと思い、入社を決めました。

入社後、最初に取り組んだ大きな挑戦が、全社的な人事情報インフラの構築です。当時のコクヨでは人材育成を目的としたジョブチェンジを推進し始めていましたが、情報の秘匿性を重視してきた背景もあり、社内の組織図や異動情報の共有は制限されていました。挑戦を後押ししたいのに、誰がどこで新たな一歩を踏み出しているのかが見えにくい。そんなジレンマを抱えていたんです。そこで私はプロジェクトマネージャーとして、異動プロセスの見える化と情報の透明性を高める仕組みづくりに着手。関係各所との合意にとどまらず協力を仰ぎながら、まずは最新の組織図を月次で公開する運用を確立しました。さらに、事業をまたいで異動した社員のリスト化や、ジョブチェンジを通じて成長した社員のインタビュー記事の定期配信など、「挑戦の見える化」を一つひとつ形にしていきました。

前例がない中で、何のために、どう公開するのかという目的意識をぶらさずに関係者を巻き込んでいくのは、決して容易ではありませんでした。そんな時に大きな支えとなったのが、上司からの「この仕組みが、メンバーの挑戦と成長をより力強く後押しするはずだ」という確信に満ちた言葉です。結果として、インタビュー記事には社長の投稿に次ぐほど多くの社員から反響が寄せられるように。社員の挑戦と変化を全社で称賛するカルチャーの土台づくりに自らの手で関われたことは、大きな自信につながっています。

現在の最大の目標は、担当するグローバルステーショナリー事業において、経営戦略の実現を牽引するHRパートナーになることです。グローバル展開が加速する中、事業はかつてないスピードでビジネスモデルの変革に挑んでいます。その圧倒的な熱量の中で、人事としていかに事業の成長に伴走できるかが問われている。私が常に意識しているのは、人事のセオリーを単に当てはめるのではなく、事業部と同じ目線に立ち、ビジネスの解像度を高めることです。現場のリクエストに応えるだけでなく、一歩踏み込んで戦略から逆算し、その達成のために組織はどうあるべきかを現場と共に対話を重ねてきました。その結果、今では事業側から「人事の知見を交えて一緒に進めていきたい」と声をかけてもらえる関係性が築けています。

今後はさらに事業への理解を深め、組織のあらゆるレイヤーの方と本音で議論を交わしながら、事業の成長に伴走していきたい。事業部の方々と肩を並べて走り、時に背中を押し、一人ひとりが最大限のパフォーマンスを発揮できる環境をつくり抜く。人事の側面からコクヨのグローバル展開を支える、強固な組織基盤を築いていくことが私の次なる挑戦です。